傳統(tǒng)白酒淡季，酒企如何打好市場培育戰(zhàn)？
推動白酒行業(yè)發(fā)展的，有三大邏輯——消費邏輯、競爭邏輯、創(chuàng)新邏輯。其中，決定產業(yè)規(guī)模的是消費邏輯，決定產業(yè)結構的是競爭邏輯，決定產業(yè)趨勢的是創(chuàng)新邏輯。企業(yè)再大也不會超過行業(yè)，所以酒企的發(fā)展要遵循上述三大邏輯。
酒企如何做好市場，有三大建設——業(yè)務建設、組織建設、財務建設。其中，業(yè)務建設是直接面向市場的營銷動作，組織建設是人才保障，財務建設是費用的投入方向，即市場建設的表層是業(yè)務、深層是組織、底層是財務。
不謀全局者，不足以謀一域。酒企在圍繞具體的一城一池開展營銷動作及市場培育之前，先要理清上述三大邏輯和三大建設。
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從三大邏輯看酒企未來之路
首先，決定產業(yè)規(guī)模的是消費邏輯。白酒行業(yè)的消費邏輯是什么？這要從宏觀和微觀兩個層面說起。
宏觀層面來看，中國經濟面臨著千載難逢的戰(zhàn)略窗口期，國民經濟總量和社會經濟的有序化程度都在上升，這意味著白酒消費具備了堅實的社會基礎。在這個大的背景下，“白酒行業(yè)收入規(guī)模一萬億+白酒行業(yè)代表企業(yè)茅臺市值三萬億”是白酒行業(yè)繁榮的必然結果。
微觀層面來看，中國白酒消費的本質——政務引領商務、商務帶動大眾，依然存在，只不過正在悄然發(fā)生改變。過去，政務系統(tǒng)具有強傳導性，某個系統(tǒng)的關鍵人一呼百應，搞定關鍵人，下面基本所有系統(tǒng)都能輻射；現在，政務消費變成了一個個孤島型的消費群體，比如銀行系統(tǒng)、教育系統(tǒng)、公安系統(tǒng)各自獨立，他們仍然有白酒消費的需求，但不再像過去那樣具有強傳導性。
其次，決定產業(yè)結構的是競爭邏輯。競爭邏輯要匹配消費邏輯，因此新的環(huán)境下競爭邏輯也要相應升級調整。
人類社會進入到工業(yè)社會以來，通過分工提升了效率，但同時在供需關系上，從農耕社會的供需一體，變成了工業(yè)社會的供需背離。在白酒行業(yè)營銷中，酒企基于業(yè)績和競爭的雙重壓力，往往在供給端大量壓貨——不壓貨就完成不了銷量（業(yè)績壓力），不壓貨其他競品就壓貨（競爭壓力）；同時在需求端，往往在資源配置和組織能力的發(fā)育上又明顯不足。
這就導致供大于求、進而供需嚴重失衡，動銷難→價格下降→利潤降低→不愿賣→動銷慢→產品衰退→產品死亡，如此反復，進入到難以擺脫的怪圈。
如何調整？直到移動互聯網工具的出現，真正的供需一體，才從實踐上變成了可能。移動互聯網工具并不創(chuàng)造新事物，但運用得當可以大大提升原有營銷方式的運作效率，而這種效率的提升可以在梳理供應端的同時，有效培育需求端，將供需之間的失衡進一步降低。
再次，決定產業(yè)趨勢的是創(chuàng)新邏輯。縱觀包括白酒在內的百年營銷變遷史，大致經歷了以商業(yè)為主的大流通時代、以渠道為主的深度分銷時代、以用戶為主的社區(qū)商務新營銷時代。
根據產業(yè)分工和組織理論的演變，再結合百年營銷模式的變遷，我們發(fā)現只有真正超越供需背離進入供需一體，才能從根本上解決產品的持續(xù)成長、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題。
筆者基于對白酒行業(yè)的本質思考，再加上近年來的創(chuàng)新經驗，實踐并提煉出了一套基于社區(qū)商務理論的新營銷模式，即“通過移動互聯網的工具和營銷活動，和線下終端結合，快速找到目標用戶，形成一體化關系，強化需求，實現企業(yè)可持續(xù)性成長”。這種模式走進用戶的生活方式中，幫助其解決具體問題，從理論和百年商業(yè)實踐上，給出了酒企大單品的成長邏輯，讓酒企在紛繁的競爭中找到資源配置和組織能力發(fā)育的方向，讓品牌不再迷航。
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從三大建設看市場培育
酒企如何做好三大建設、系統(tǒng)化的做好市場培育？我們在實踐中，總結出了一張三大建設的全景圖。
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首先，業(yè)務建設是基礎
要從過去的渠道思維，向未來的用戶教育思維轉變；一句話來概括——強化供應鏈，培育需求端。
產品建設：利用淡季，完成產品線的升級和布局。
方向對了頭，一步一層樓；做正確的事，比正確的做事更重要。每當產業(yè)周期處于上行階段，酒企需要通過品牌擴容和產品裂變來把握產業(yè)趨勢，進而來收割增長紅利。
其中典型案例如洋河，在2003年推出藍色經典系列搶占消費升級、收割行業(yè)紅利，在2006年推出更高端的夢之藍、進一步布局高端價格帶，在2009年將夢之藍裂變?yōu)镸3/M6/M9、通過品牌的第三次裂變迎來接力棒式的高速發(fā)展。其它品牌，諸如江蘇的今世緣、河南的仰韶彩陶坊、河北的衡水老白干等，亦是如此。我們稱之為：產業(yè)周期上行，要遵循價值邏輯。
2017—2021，五年時間，整個行業(yè)在產品結構上經歷了三次升級——從決戰(zhàn)次高端，到決戰(zhàn)千元價格帶，再到決戰(zhàn)3000元價格帶。目前來看，區(qū)域酒企發(fā)力次高端、省級龍頭發(fā)力千元價格帶、全國名酒搶占3000元，這已成為下階段競爭中的產品標配。酒企要根據自身在行業(yè)中的定位、在區(qū)域中的定位，及時把握消費升級和產品變遷的增長紅利，完善產品布局。
渠道建設：強化渠道控制系統(tǒng)+強化渠道賦能系統(tǒng)。
目前酒企在渠道營銷中，資源配置和組織精力通常都聚焦在渠道控制系統(tǒng)上，這解決的渠道愿賣的問題（有利潤）；隨著競爭的深入，我們發(fā)現除了愿賣，還要讓渠道敢賣（同一市場中穩(wěn)定的價格）和會賣（幫助煙酒店老板動銷），這就需要強化對渠道的賦能系統(tǒng)。
筆者在眾多的項目服務和實踐中，總結出了一套短鏈模式1234模型，這為酒企如何控制渠道和賦能渠道，提供了理論指導和實踐模型。
一個思想：限商、限店、限量的有損銷售指導思想。高端酒運作渠道，在網點的選擇上要做“有損銷售”，即以限定經銷商數量和限定煙酒店數量為原則；同時還要限量，通過合理的配額制來對供需關系進行把控。
兩套系統(tǒng)：渠道控制系統(tǒng)+渠道賦能系統(tǒng)。通過限商、限店、配額、數字化導入、嚴格的市場稽查等動作，可以強化對渠道的控制、保障渠道銷售利潤，讓渠道愿賣、敢賣；同時要通過細化最小營銷單元，對渠道進行賦能，讓他們會賣。
三大坐標：推力和拉力+賦能和控制+占有率和容量。在渠道運作中，要把握幾個維度——利潤決定終端推力，品牌決定消費者拉力；控制力決定市場價格和利潤的穩(wěn)定，賦能力決定動銷的速度；市場容量決定市場的大小，占有率決定銷量的大小。
四項賦能：培訓賦能+場景賦能+組織賦能+內容賦能。如何提升對終端的賦能，要做好四個賦能，即廠家要給煙酒店好的話術（故事體系），要給渠道好的場景（如體驗館、文化包廂、微體驗場景等），要給煙酒店培訓，要給煙酒店動銷方法和組織保障等。
價值建設：講真話、講人話、講好話、不講話。
在過去，品牌建設相對簡單粗暴，做好廣告語、主畫面、宣傳片三把斧即可。但隨著用戶教育時代的來臨，品牌建設要從過往自說自話的高空轟炸，轉變?yōu)橛泄适隆⒂袌鼍?、有體驗的品牌建設。
在這之前，需要站在消費者能聽得懂的角度，把品牌做好四次翻譯。
第一次翻譯：講真話。把總工、技術負責人腦海中好的東西，翻譯成一對對利益點+支撐點。左邊，是能給消費者帶來的哪些利益點；右邊，是每個利益點背后的支撐點。要形成有機的因果關系，邏輯自洽。
第二次翻譯：講人話。以四不說為原則，把一對對的利益點+支撐點，翻譯成消費者能聽得懂的故事。比如一個產品有3個利益點、每個利益點有3個支撐點，這就有9個故事。不獨不說（要獨特），不比不說（比如和茅臺相比、和五糧液相比），不通不說（要有通感，消費者有切身體會），不坐不說（要構建一個認知坐標）。這些故事要通俗易懂、扣人心弦、因果自洽。
第三次翻譯：講好話。把上面的9個故事，要根據不同的用戶、不同的場景、不同的假想競品，組合成不同的故事，因人而異，做到“見人說人話、見鬼說鬼話”。（比如想與茅臺相比較，就講和茅臺相關的故事）
第四次翻譯：不講話。把故事變成場景、變成品鑒會、變成回廠游、變成體驗館、變成用戶教育的道具等?；谟脩艚逃?，把因果關系體現在場景中，翻譯成無聲的語言，通過場景、道具來進行表達，達到“此時無聲勝有聲”的最高境界。
培育建設：地面部隊精準培育。
消費者培育是個系統(tǒng)工程，尤其在淡季要把消費者培育工作做扎實。公關造勢、地推活動、三級品鑒、圈層營銷、會員運營等都屬于消費者精準培育，酒企要做的是在系統(tǒng)運作的基礎上，再打造出2—3個標準動作，聚焦資源、持續(xù)投入，最終打造為易操作、可復制的超級戰(zhàn)術。
以一桌式品鑒會為例，關鍵是用好四個時刻：如何用好候場半小時、開場三分鐘、打圈五分鐘、節(jié)目一分鐘四個關鍵時刻，品鑒會即會起到事半功倍的效果。
以中型品鑒會為例，關鍵是做好五化工程：邀約精準化、氛圍場景化、體驗極致化、調性高端化、流程標準化。
以名酒進名企為例，關鍵是做好企業(yè)公關三步驟：走出去、請進來、拉起手。
數字化建設：渠道數字化+營銷數字化
通過導入渠道數字化，借助一瓶一碼工具，實現對貨物流向、經銷商和終端進銷存管理、消費者開瓶監(jiān)測、消費者會員體系數據沉淀等功能。酒企在淡季期間，是一個導入、改造、升級數字化建設的好時期。
例如洋河夢6+的數字化系統(tǒng)，打通了在產品銷售過程中的各個場景——終端進貨需掃箱碼，可領紅包和積分；終端賣貨需掃箱碼報備，向公司報備貨物流向；消費者開瓶掃碼領紅包，終端老板可領動銷紅包、廠家可獲得異地掃碼數據等。
從結果上，廠家通過開瓶率來推斷市場的實際消化率，根據動銷率來推測渠道庫存，根據開瓶率來推測社會庫存，并根據渠道庫存和社會庫存來確定發(fā)貨數量、發(fā)貨節(jié)奏，從而保證讓整個供應鏈系統(tǒng)既不斷貨、也不壓貨，以此來實現整個渠道系統(tǒng)的順加利潤，以此提升整個渠道的積極性。
其次，組織建設是抓手
白酒淡季，是提升組織、市場練兵的好時候。組織建設，分為四個核心層面：架構、流程、績效、技能。
組織架構：在崗位設置上要有專門崗位對消費者培育負責。銷售崗位，負責網點開發(fā)、訂單獲取、基礎客情維護、銷售管理等傳統(tǒng)的渠道端工作，負責“銷”；營銷崗位，負責活動策劃、活動開展、消費者的獲取和運營、品牌策劃和推廣、核心終端深度維護等“營”的工作。組織層面做到營銷分離，這是大量的體驗系統(tǒng)、活動系統(tǒng)能夠執(zhí)行的最基礎保障。
業(yè)務流程：讓聽得到炮聲的人做呼喚炮火?？偛恳x予區(qū)域市場充分放權、區(qū)域市場中區(qū)域經理向主管放權、主管向業(yè)務放權?；顒影l(fā)起流程、政策發(fā)起流程等，應盡量從下至上展開。這種從下至上的業(yè)務流程，一方面大大提升了基層作戰(zhàn)單位的積極性，讓員工“干起來更有勁兒”；另一方面可以提高業(yè)務團隊的能力要求，這也使員工獲得了更多的機會、更快的成長。
考核指標：應充分體現重過程、輕結果。在績效工資中，建議銷售回款占比30—50%；過程動作占到50—70%，如邀請回廠游場次指標、邀請回廠游人數指標、地推活動參與次數指標、品牌和話術分享比拼指標、謝師宴場次指標、消費者拉動指標、微信群增加人數指標、超級戰(zhàn)術運用指標等。
技能培訓：建議建立周、月、季培訓體系。公司層面要建立年度培訓、季度培訓、企業(yè)間不定期交流等機制，并建立書聲瑯瑯商學院；各個區(qū)域分公司和辦事處層面要建立內部交流、會議制度（日會、周會、月會）、技能PK、人人都是品酒師、人人都是講解員等學習機制。
組織層面除了在上述架構、流程、績效、技能上做系統(tǒng)提升以外，在淡季通過召開半年總結會、復盤會的形式，也是一個很好的組織賦能方式。
最后，財務建設是保障
財務建設是根本保障，其核心又在于兩個方面：一是不過度壓貨、保證渠道的合理庫存；而是調整費用的投入方向和投入比例，把更多的費用，投入到品牌打造和消費者培育上。
財務建設的目的，是持續(xù)優(yōu)化酒企的投資能力，圍繞用戶做好最小營銷單元，最終通過決戰(zhàn)最小營銷單元完成價值轉化。
行業(yè)中有一句流傳很廣的話，叫“淡季做市場、旺季做銷量”，傳統(tǒng)意義上是指在淡季做渠道氛圍，以為了更好的在旺季到來后對渠道進行壓貨。在未來的競爭中，淡季做市場越來越趨向于更加系統(tǒng)的工程，市場的做法正從過去的單要素突破，演變?yōu)橐杂脩魹楹诵牡南到y(tǒng)提升。
理順企業(yè)發(fā)展的三大邏輯，做好市場培育的三大建設，細化營銷顆粒度，才能決勝最小營銷單元。
來源：云酒頭條
